¿Cuántas veces nos encontramos inmersos en proyectos, actividades o procesos exhaustivos que terminan generando solo el mínimo valor a nuestro negocio?
Mi trabajo como consultor de Category Management para Latinoamérica me ha brindado grandes oportunidades para conocer nuevos mercados, así como las mejores y peores prácticas del ramo. Éstas últimas han sido las más valiosas para mi experiencia ya que soy un firme creyente de que de los errores se aprende más.
En uno de mis más recientes proyectos con un minorista sudamericano , se me dio la oportunidad de observar cómo la falta de prioridades en nuestro trabajo puede volcarnos en actividades que generan un mínimo valor pero consumen mucho tiempo y esfuerzo, provocando que descuidemos las actividades que realmente generan valor y hacen la diferencia.
En un análisis detallado de los procesos en el departamento de Category Management de mi cliente, comencé a observar un número de acciones dentro del proceso que impactaban negativamente en el tiempo para completar el ciclo de mantenimiento para las categorías (puntualmente la generación de planogramas).
El primer descubrimiento fue realmente un asombro para mí: el departamento de planogramación invertía en promedio 7 horas en la creación de los muebles dentro de la herramienta de administración de espacio. La manufactura de estos modelos era realmente artesanal e impresionante; una réplica exacta de los muebles de carga con los que cuentan en sus sucursales tornillo por tornillo, haciendo uso de una herramienta de planogramación similar a un programa de diseño 3D.
El beneficio real de tener estos maravillosos y detallados muebles era exactamente el mismo que tener solo muebles simples pero con las medidas correctas; sin embargo, el tiempo invertido era indudablemente mayor en más de un 200% sobre el tiempo de elaboración.
Ambos muebles eran totalmente funcionales para su objetivo primordial: mercadear los productos y obtener la información de análisis que la herramienta provee. Es decir, el único beneficio era una tremenda vista en 3D que, al ser expuesta en una relación costo-beneficio, quedó claramente en desventaja.
El segundo descubrimiento se situaba en uno de los pasos del ciclo de vida de los planogramas. La herramienta de administración cuenta con una asignación de estatus para los planogramas que acompaña paso a paso, desde su creación hasta su liberación en las tiendas. Encontré que el equipo de trabajo situaba los planogramas que ya habían sido terminados y autorizados como “pendientes”, siendo esta clasificación comúnmente usada para las excepciones que se presentaban y no como un estado natural del ciclo.
La razón de este paso recaía en que los productos nuevos pudieran tener el tiempo necesario para ser comprados y entregados a tienda antes de que el planograma fuese publicado. Tras el análisis descubrimos que menos del 5% de los artículos en las categorías eran nuevos y encajaban en esta situación. Los planogramas actualizados esperaban 30 días o más para ser publicados y ejecutados, alargando considerablemente el ciclo de actualización, cuando por la naturaleza del tipo de negocio podrían haber sido publicados inmediatamente tras su validación.
¿El valor generado por tener ese 5% de productos listos al momento de la publicación era mayor que tener un ciclo de elaboración de planogramas más eficiente? Para este caso en específico no.
Afortunadamente, después de varios días de trabajo conjunto, el cliente tomó acciones concretas para eliminar o modificar pasos en su proceso en pro de la eficiencia.
Estos son ejemplos de cómo nuestras decisiones de negocio cuando no son evaluadas bajo la relación costo-beneficio, terminan por consumir una mayor cantidad de recursos para generar un mínimo valor apenas perceptible para el negocio.
No actuemos pensando que cada mínimo detalle debe de atenderse con la misma prioridad para tener un proceso exitoso, tal vez podamos invertir nuestros esfuerzos y recursos restantes en actividades de mayor valor para nuestros negocios brindándonos la posibilidad de ser más estratégicos.
