¿Cómo priorizar y trabajar con las categorías? Un enfoque eficiente para el proceso

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Uno de los primeros problemas que afrontamos con nuestros clientes minoristas (también conocidos como Retailers) es el del tratamiento diferenciado que deben de dar a las categorías en sus negocios. Es muy común encontrarnos con clientes que tienen procesos de trabajo muy completos, pero muy demandantes para todas las categorías; lo cual genera un trabajo más operativo y mínima estrategia para entender al Shopper e impactar el mercado.

Hoy, más que nunca, la correcta administración de los recursos en los equipos de CATMAN, es vital para lograr efectividad e impacto en el desempeño de las categorías. Comúnmente, hemos observado en distintos proyectos y con distintos clientes, que el número de tareas, información y personalización para el análisis de las categorías crece en una tasa bastante superior a la disponibilidad de tiempo y recursos para realizarlas adecuadamente. Todos queremos ser más analíticos y “finos” en los análisis, pero no contamos con un plan equilibrado para lograrlo.

Las organizaciones deben ser capaces de identificar correctamente dónde y cómo enfocar sus recursos para lograr una ventaja competitiva. ¿De qué manera? Gracias al entendimiento de sus canales de venta, las preferencias de sus clientes, sus comportamientos, sus misiones de compra, cómo llegan a los puntos de venta, sus competidores, que opinan de sus tiendas en redes sociales, etc.

Es común que un supermercado tenga más de 100 categorías para gestionar y, considerando que los recursos disponibles no son ilimitados, es necesario tomar decisiones y definir cuánto esfuerzo será asignado en cada una de esas categorías en términos de las varias tareas involucradas en el proceso.

Este artículo busca ayudar a los minoristas en la agrupación y priorización de sus categorías para, consecuentemente, ayudarles en la búsqueda de respuestas a preguntas bastante comunes dentro de este contexto:

  • ¿Qué categorías deben ser formal y completamente administradas?
  • ¿Cómo priorizar y agrupar las categorías que necesitan ser administradas?
  • En un año, ¿cuántas revisiones de categoría deben realizarse?
  • ¿Cuánto esfuerzo se debe invertir en cada grupo de categorías?
  • ¿Cómo planificar la carga de trabajo para que sea viable?

Un método de agrupamiento bastante común dentro del proceso de gestión de categorías es la definición de un “rol”, en el cual se determina la propuesta estratégica que cada categoría tendrá en la cartera del minorista. Algunas pueden asumir un papel de Destino, lo que implica una enorme inversión de tiempo para estas categorías; mientras que otras realizarán la función de Conveniencia, es decir, que exigen mucho menos inversión del minorista en términos de estrategia de precio, espacio, cobertura de surtido y otros factores.

Es importante tener en cuenta que, aunque esta metodología es una etapa básica recomendada en el proceso de gestión de categorías, no es suficiente para resolver el problema de priorización y asignación de recursos, ya que está más dirigida al Shopper y su relación con las categorías en las tiendas y la estrategia que se desea seguir: surtido, merchandising, promoción, etc.

Priorización de categorías; importancia y complejidad

El primer paso que proponemos en este artículo es el ordenamiento de las categorías según dos ejes fundamentales: importancia y complejidad; esto debido a que la principal premisa del modelo propuesto es, justamente, que las categorías más importantes y complejas demandan y merecen más atención del equipo de CATMAN.

Por un lado, la importancia se refiere, dentro de este contexto, a la oportunidad estratégica que la categoría representa y puede ser expresada por la combinación de factores (internos y externos) como ventas, crecimiento, rentabilidad e incluso si la categoría posee roles estratégicos frente a un competidor.

Mientras tanto, la complejidad indica la dificultad en la gestión de cada categoría y sus factores intrínsecos, como el número de SKUs y segmentos (cuántos niveles de segmentación tiene la categoría; Subcategoría->Segmento->Tier->etc), nivel de competencia, la recurrencia de inclusión de nuevos productos por innovación o dinamismo, e incluso factores muy específicos como la tasa de fidelidad del consumidor en relación a los productos.

Creemos que las categorías extremadamente dinámicas, con alto número de ítems y baja transferencia entre los mismos, demandarán un mayor esfuerzo en su gestión, tanto en las tareas que se realizan como en el número de veces y la intensidad con que se actualizan.

Después del ordenamiento de las categorías según los factores arriba descritos (importancia y complejidad) pasamos a la etapa de agrupamiento. Esta tarea puede ser realizada de diversas formas dependiendo de la estrategia de cada minorista. Un enfoque que nos gusta seguir es la creación de grupos porcentuales, por ejemplo, el 5% de las categorías con mayor importancia / complejidad se considerarán “Prioridad A”; el 10% siguiente “Prioridad B”, y así sucesivamente hasta que todas las categorías tengan alguna asignación dentro de un grupo.

Una vez que cada categoría pertenece a un grupo distinto de prioridad, necesitamos definir el conjunto de trato diferenciado que se dará a cada uno de los grupos. Siempre recomendamos estar alineado con el principio fundamental de que un ejercicio como este persigue la asignación estratégica de los recursos para las categorías con mayor impacto para el negocio.

Esta priorización estratégica del trabajo se reflejará en todas las tácticas que están por debajo de la estrategia definida. Los ejemplos que siguen buscan ilustrar algunas posibilidades:

– Plan de Categoría: mientras que para una categoría de “Prioridad A” se desarrollará un plan estratégico completo y multifuncional, en una categoría “D” sólo tendremos un plan direccional de crecimiento, por ejemplo.

– Surtido: Categorías pertenecientes a la “Prioridad A” pueden tener sus surtidos revisados ​​mensualmente y estar diseñados a nivel tienda, mientras que las “D” seguirán un proceso de definición nacional con alguna personalización regional y una revisión anual.

– Planogramas: Generación de planogramas a nivel tienda y actualización cada mes para las categorías “Prioridad A” que reflejen una estrategia personalizada para el punto de venta y el Shopper que las visita. Las categorías con menor prioridad -digamos “Prioridad B”- pueden ser trabajadas con planogramas a nivel cluster/formato a cada trimestre y para aquellas “Prioridad D” con una guía de acomodo actualizada cada 6 meses.

– Ejecución: Considerando la limitante del tiempo de los equipos en tienda para implementación de tareas relacionadas con Category Management, el monitoreo del cumplimiento de esas tareas debería ser acompañado de manera mucho más próxima en las categorías “Prioridad A”, en comparación con categorías “D”.

A lo largo del proceso de definición y asignación de estas tareas (y sus respectivos niveles de complejidad) para cada uno de los grupos, es fundamental estimar la cantidad de esfuerzo necesario para ejecutarlas, ya que esto nos permitirá entender la relación entre recursos necesarios y recursos disponibles. Siguiendo con los ejemplos anteriores, es importante comprender que la tarea de Plan de Categoría se realizará en un mes (hipotético) para cada categoría “Prioridad A” y tal vez sólo en un día para las categorías de menor prioridad.

Después de la definición del esfuerzo requerido para llevar a cabo el plan de cada categoría de acuerdo con su nivel de prioridad, podemos estimar la cantidad total de horas de trabajo y personas necesarias para gestionar todas las categorías según la planificación de tareas definidas por la organización. Por ejemplo, si tenemos un minorista con 100 categorías para las cuales se gastarán, en promedio, 5 días de trabajo de una persona para realizar la revisión anual de la categoría, tendremos un total de 500 días de trabajo anuales necesarios para que esa función sea realizada en toda la organización.

Con esta estimación sobre la mesa, el siguiente paso sugerido es identificar si la fuerza de trabajo disponible actualmente es adecuada para realizar esta planificación, ya que los números muy altos podrían indican un alto índice de “ociosidad” del equipo, mientras que los valores por debajo de lo necesario señalan una probable incapacidad de la compañía para ejecutar el trabajo requerido.

Retomando el ejemplo anterior -en el que eran necesarios 500 días de trabajo-, si el área dispone de 2 recursos que trabajan 5 días por semana 50 semanas al año, tendremos un total de 500 días de trabajo disponible, lo cual estaría perfectamente alineado con la necesidad estimada.

Hemos aprendido que al realizar ese ejercicio por primera vez, el minorista se encuentra con un número de fuerza laboral necesaria muy diferente al que tiene disponible. Esto permite que la última etapa de este modelo de priorización se dedique a la calibración del plan de trabajo y al equipo para hacerlo.

Con base en nuestra experiencia, recomendamos que en caso de que la necesidad sea mayor que la disponibilidad, el Category Manager tiene que hacer ajustes en cualquiera de las siguientes dos opciones, o incluso en ambas:

1) Reducir el nivel de esfuerzo asignado en cada uno de los grupos de categorías y/o “rebajar” la clasificación de una parte de las categorías.

2) Aumentar la capacidad del equipo a través de nuevas contrataciones, entrenamientos, mejora de procesos y adquisición de mejores herramientas (software).

Una vez realizado este ajuste, la planificación inicial puede ser aprobada, ejecutada y monitoreada. Este último paso tiene una altísima importancia, ya que varias premisas asumidas durante la planificación pueden resultar inadecuadas o incluso no ciertas; el comportamiento dinámico de los mercados hace necesaria la realización de ajustes.

Creemos que la implementación correcta del método de priorización que recomendamos en este artículo puede ayudar a las organizaciones a no caer en la “trampa común” de estandarizar el proceso de gestión para todas las categorías de la misma manera, privándose de los beneficios de un enfoque equilibrado en el trabajo de los equipos. El evitar esa trampa permitirá impactar positivamente en los resultados del negocio, además de proporcionar una alta probabilidad de éxito en la ejecución, dado que estará directamente alineada con la real capacidad de las áreas involucradas.

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